Dave Power odiava a forma como Detroit funcionava.
Não os carros. O ego.
Quando era analista financeiro na Ford, ele viu a administração rejeitar o feedback dos consumidores como se fosse lixo. Eles achavam que sabiam mais do que as pessoas que compravam o metal. A pesquisa de marketing da Buick mostrou o mesmo padrão. Os fabricantes ditaram o gosto no showroom. O dinheiro estava entrando, então por que ouvir o cara segurando a chave inglesa?
O poder não acreditou.
Ele viu uma oportunidade onde outros viam barulho. Pesquisa imparcial. Dados reais. Não é a versão higienizada que os executivos queriam ouvir.
“O entrevistado já havia encontrado um motivo para comprar o produto.”
Esse foi o insight central. As pessoas compraram o carro. Agora, o que eles realmente pensaram sobre isso três meses depois?
Power testou essa teoria primeiro fora dos carros. Ele trabalhava para um fabricante de motosserras. Ele argumentou que eles estavam projetando para árvores, não para humanos. Ele empurrou para pegar uma serra mais leve. A base de clientes queria menos peso e não mais torque. A administração ouviu. As vendas dispararam.
Isso provou seu ponto de vista. Ouça o usuário. Eles sabem o que machuca suas costas.
Ele deixou a hierarquia corporativa em 1968. 1º de abril.
Ele fundou a J.D. Power and Associates na mesa da cozinha. Nenhum escritório. Sem orçamento. Apenas a crença de que os dados importavam mais do que a tradição.
Como a Toyota e a Mazda quebraram o silêncio da indústria automobilística
Seu primeiro grande cliente não foi um gigante de Detroit. Foi a Toyota.
Na época, a Toyota era relativamente desconhecida nos EUA. Eles queriam saber o que os motoristas americanos realmente queriam. O poder deu-lhes os dados. Isso os ajudou a adaptar sua abordagem.
Depois veio a Mazda.
Eles lançaram um motor rotativo. Parecia legal. Parecia rápido. Mas os consumidores estavam reclamando. Especificamente sobre os anéis de vedação.
Os executivos da Mazda não sabiam. O poder sim. Suas pesquisas sinalizaram o problema imediatamente.
Ele ofereceu os dados à Mazda. Eles passaram.
Então Power fez algo radical para a época. Ele deu o amplo resumo das denúncias à imprensa.
A história estourou. Mazda enfrentou um recall. A reputação deles foi afetada.
Power aprendeu uma lição vital naquele dia. A transparência constrói a marca. Se você ocultar os dados, será apenas mais um consultor. Se você compartilhar, mesmo quando magoa o cliente, você se torna uma autoridade. A indústria teve que prestar atenção.
Em que se baseiam as classificações J.D. Power?
Avanço rápido para hoje. J.D. Power não se trata apenas de carros. Eles avaliam companhias aéreas, serviços de telefonia celular e eletrodomésticos. Mas o sector automóvel continua a ser a jóia da coroa.
A metodologia não mudou em espírito. Ainda se trata de captar a voz do cliente em intervalos específicos.
O mais famoso é o Estudo Inicial de Qualidade (IQS). Ele mede os problemas enfrentados nos primeiros 90 dias de propriedade. Não é confiabilidade de longo prazo. Não é valor de revenda. Apenas o fator imediato “essa coisa quebrou em mim”.
Depois, há o Estudo de Confiabilidade do Veículo (VDS). Isso analisa os problemas enfrentados nos últimos 12 meses pelos proprietários de veículos com três anos de idade. É aqui que aparecem falhas de engenharia de longo prazo.
E há o Índice de Satisfação do Cliente (CSI). É mais amplo. Abrange a experiência de compra, a experiência de propriedade e a qualidade inicial.
Como eles conseguem esses dados?
Pesquisas por correio. Pesquisas on-line. Entrevistas por telefone.
Eles não testam os carros. Eles não desmontam os motores em laboratório. Eles perguntam às pessoas que os levam para o trabalho, para o treino de futebol e em viagens pelo país.
O tamanho da amostra é enorme. Milhares de entrevistados por marca. A margem de erro é pequena. Os dados são frios, concretos e inegáveis.
Os fabricantes costumavam ignorá-lo. Agora? Eles pagam bilhões por insights. Eles o usam para ajustar os níveis de acabamento, ajustar os termos de garantia e corrigir falhas de software antes que cheguem ao mercado.
A operação da mesa da cozinha tornou-se uma potência global de informações de marketing.
Mas será que uma pontuação alta no J.D. Power significa que o carro é divertido de dirigir?
Não necessariamente.
Significa que não desmoronou. Isso significa que o revendedor não mentiu para você. Isso significa que o rádio funciona.
A qualidade é subjetiva. A confiabilidade é binária.
A Power aposta na confiabilidade. Ele
Como J.D. Power monetiza dados do consumidor
Conhecimento pode ser poder, mas no mundo corporativo é dinheiro. A J.D. Power opera com uma premissa simples: informação é dinheiro. A empresa coleta dados granulares sobre o que os consumidores gostam, odeiam e ignoram em relação à seleção de produtos, hábitos de compra e satisfação a longo prazo. Em seguida, eles empacotam essas informações e as vendem de volta aos fabricantes.
É um ciclo fechado. As empresas gastam mais de US$ 100.000 com esses relatórios. Por que? Porque seus concorrentes estão comprando os mesmos dados. É uma corrida armamentista por participação de mercado. Os resultados da pesquisa mostram às montadoras como projetar carros melhores e como vendê-los. Também destaca onde os modelos existentes estão falhando.
A votação não é um ruído aleatório. Os entrevistados devem realmente possuir ou usar o produto. Ninguém paga pelas opiniões de pessoas que não se importam. A JD Power tem como alvo grupos demográficos específicos usando listas de e-mails adquiridos e bancos de dados de clientes e, em seguida, seleciona consumidores aleatórios desses grupos. As pesquisas são feitas por telefone, correio ou e-mail.
As perguntas cobrem tudo, desde facilidade de uso até dores de cabeça no atendimento ao cliente. Mas nem todos os pontos de dados são iguais. Uma pontuação de segurança alta aumenta a classificação de uma marca mais do que um processo de faturamento tranquilo. A empresa analisa os números estatisticamente e depois entrega as conclusões às empresas afetadas.
A saída? Relatórios comparando produtos usando métricas como problemas por 100 veículos (PP100). Isso cria uma hierarquia clara. Sempre há um vencedor e um perdedor em todas as categorias. Uma marca sempre estará no topo, forçando outras a lutar.
Quais setores são realmente avaliados?
A J.D. Power construiu sua reputação nos carros. Ainda é a maior base de clientes. Mas a empresa expandiu-se muito além do setor automobilístico. Essa expansão traz negócios, claro, mas também suscita críticas. Alguns argumentam que a empresa está se desviando de sua experiência.
Existem limites, no entanto. JD Power não pesquisa bambolês ou pasta de dente. O produto deve ser uma compra significativa. Os consumidores precisam de opiniões fortes e os fabricantes precisam de participação suficiente no jogo para comprar a pesquisa. Itens de baixo custo e alto volume não se enquadram no modelo. Também precisa haver competição. Se houver apenas um jogador, não há dados para vender.
É aqui que o dinheiro flui:
- Automóveis : o negócio principal. As montadoras se preocupam profundamente em vencer categorias. Os consumidores usam essas classificações para decidir sobre carros novos e caminhões leves.
- Barcos : divisão por classe, incluindo barcos pontão, barcos bass e cruzeiros expressos.
- Eletrônicos : Principalmente eletrodomésticos importantes, como lava-louças e máquinas de lavar. Classificações da operadora de telefonia celular? Eles mal movem a agulha.
- Finanças : cartões de crédito, bancos de varejo, empresas de investimento.
- Cuidados de Saúde : Farmácias e hospitais.
- Casa : Construtoras, mudanças, marceneiros.
- Seguros : Seguradoras de automóveis, residenciais e gerais.
- Telecomunicações : ISPs, cabo, operadoras móveis.
- Viagens : companhias aéreas, hotéis, cassinos.
O negócio do J.D. Power Awards
Dave Power percebeu desde cedo que divulgar resultados gerais acarreta três coisas. Aumenta a consciência do consumidor. Ele recompensa os profissionais de alto desempenho. Ele impulsiona as vendas de conjuntos completos de dados. E pressiona as empresas a melhorar.
A mídia recebe uma versão resumida. Ele nomeia os melhores produtos em categorias específicas. Os departamentos de marketing adoram isso. Uma “vitória” é alardeada em anúncios e comunicados de imprensa. Mas houve um problema. As empresas começaram a escolher categorias menores para terem uma boa aparência. Uma marca com péssima confiabilidade geral se gabaria de ter vencido em “práticas de cobrança”.
JD Power reprimiu. Agora, o uso das classificações em publicidade exige uma taxa de licenciamento. Os anúncios devem ser pré-aprovados. As categorias permitidas são definidas antes mesmo do início das pesquisas. Você não pode avançar para uma vitória de nicho se seu desempenho geral for péssimo. A portaria é rigorosa.
Então, quando você vê um prêmio J.D. Power no lote de um revendedor, não é apenas um adesivo. É uma reivindicação paga e examinada. Mas isso importa? Se você está comprando um carro, você está olhando para a pontuação PP100 de qualquer maneira. O prêmio é apenas a manchete. Os dados são a história. E a história muda a cada ano.
De onde realmente vem o dinheiro
Vendendo relatórios para consumidores individuais? Isso é um troco. O fluxo de caixa real atinge a conta bancária da J.D. Power quando ela licencia esses dados brutos para concorrentes automotivos. Os fabricantes compram acesso ao conjunto de dados completo para fazer engenharia reversa do que os compradores realmente desejam. Não são apenas métricas de vaidade. É uma estratégia de desenvolvimento de produto. Eles usam os insights para ajustar recursos, refinar serviços e diminuir a distância em relação aos rivais.
Decodificando o sistema de classificação J.D. Power
Os “Círculos de Poder” são a face pública destes dados. Pense nelas como estrelas, mas redondas. Cinco círculos é o teto. Mas aqui está o problema: as classificações são estritamente comparativas. Uma pontuação de cinco círculos não significa que um carro seja perfeito. Isso significa que supera seus concorrentes diretos na amostra da pesquisa.
Divida:
- Cinco Círculos: Melhor da categoria ou empatado no primeiro lugar.
- Quatro Círculos: Melhor que a maioria, mas não o líder indiscutível.
- Três Círculos: Média. Você faz parte do pacote. Não liderando. Não atrasado. Apenas ali.
- Dois Círculos: A camada inferior. Esta é a classificação que nenhum departamento de marketing deseja ver. É um golpe direto de usuários reais.
O que separa o melhor do resto
Cinco círculos podem significar duas coisas. Na maioria das vezes, significa apenas que você está no nível superior. Mas se quiser essa distinção extra, você precisa do prêmio. JD Power distribui prêmios específicos para o melhor desempenho em uma categoria. Todos os outros 10% do topo recebem cinco círculos. O vencedor ganha cinco círculos e o título. É uma diferença sutil, mas importante para o posicionamento da marca.
O prêmio não é apenas um distintivo. É um sinal de domínio em um segmento específico.
Leitura adicional
Se você quiser se aprofundar em como o maquinário da indústria automobilística realmente funciona, estes recursos dividem as peças adjacentes:
- Como Comprar um Carro – O lado prático da transação.
- Como funciona o financiamento de automóveis – Entendendo o dinheiro por trás do metal.
- Como funciona o seguro automóvel – Protegendo seu patrimônio.
- Como funciona o Kelley Blue Book – O outro lado da avaliação.
- Visão geral do leasing de um carro – Aluguel versus propriedade.
Fontes
- Semana de Negócios. “Expandindo o poder de JD.” 22 de novembro de 2004. http://www.businessweek.com/magazine/content/04_47/b3909147.htm
- Universo de Financiamento. “JD Power & Associates: História da Empresa.” (15 de novembro de 2009) http://www.fundinguniverse.com/company-histories/JD-Power-and-Associates-Company-History.html
- Indiacar. com. “Sobre as classificações J.D. Power.” (15 de novembro de 2009) http://www.indiacar.com/jd_power/default.htm
- JD Power & Associates. (15 de novembro de 2009) http://www.jdpower.com/
- Newman, Richard J. “O governante de classificações procura assuntos.” Notícias dos EUA e Relatório Mundial. 7 de março de 2004. http://www.usnews.com/usnews/biztech/articles/040315/15eepower.htm
-Ross, Emily; Holanda, Angus. Cem grandes empresas e as mentes por trás delas. Sourcebooks, Inc., 2005. ISBN 1402206313, 9781402206313. http://books.google.com/books?id=6q2UrQ_H0C&printsec=frontcover&source=gbs_navlinks_s#v=onepage&q=&f=false
